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潘小海丨对标世界一流管理提升的几点思考
发布日期:2020-12-25 作者:潘小海 信息来源:研究 访问次数: 字号:[ ]

2010年,国务院国资委印发《做强做优中央企业 培育具有国际竞争力世界一流企业》,明确中央企业“做强做优 世界一流”的发展战略目标。2020年,中央全面深化改革委员会审议通过《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》,明确了国有企业的发展目标。

按照国务院国资委的统一部署,中国国际工程咨询有限公司(简称公司)扎实推进对标世界一流管理提升行动。同时,作为智库型央企,公司积极协助国务院国资委开展了对标管理提升有关问题的研究。我们认为,在对标世界一流管理提升行动中,要在深入学习贯彻党的十九届五中全会精神的基础上,把握处理好“国家战略与企业发展、对标管理与企业效益、共性问题与个体差异”这“三个方面关系”。

 一、国家战略与企业发展 

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。因此,国有企业发展不能就管理论管理,一定是与国家战略、经济规律相吻合,当前和今后一个时期重点无疑是符合新发展阶段、新发展理念和新发展格局的新要求。

(一)企业发展要适应未来生产力布局的两个趋势

对于企业而言,做正确的事比正确地做事更为重要。实践证明,许多产业类企业的兴衰很大程度取决于其重大投资方向选择是否正确和产业结构布局是否合理。因盲目投资、多元发展、低水平布局而造成企业发展处于困境的案例比比皆是。

公司长期从事国家重大投资项目的评估论证,深刻体会到未来生产力布局的变化趋势,突出表现在两个方面。

一是由传统的人口红利向高质量的生产力布局红利转变。随着全球经济政治环境变化和我国生产要素成本结构的改变,中国依靠低成本劳动力竞争和“世界工厂”的发展模式已难以继续,应转向高质量的产业布局和创新驱动模式,充分发挥国内超大市场规模的作用(超过十四亿总人口和4亿中等收入群体的全球最大最有潜力市场),获取新竞争优势。

从区域布局看,东部依托人才和技术等优势逐步发展高端产业,西部势必成为承接东部产业和技术转移的重心(如苏州的笔记本电脑代工企业已经转移至内陆城市重庆)。东部沿海地区经过改革开放以来的高速发展,产业集聚明显,但也客观存在产业同质化竞争和布局重复交叠的问题。以长三角地区为例,计算机、通信和电子设备,电气机械和器材,化学原料和制品,汽车和通用设备等制造业是几乎上海、江苏、浙江、安徽共同的优势产业。生物医药、集成电路、人工智能等重点新兴产业又成为三省一市争相发展的重点方向;此外,园区重复建设导致无效资源配置,根据国家发改委等6部委发布的公告目录,三省一市已建成国家级开发区(注:国务院批准设立的经济技术开发区、高新技术产业开发区、海关特殊监管区域及其他类型开发区)146个。因此,有必要通过生产力布局的优化,构建产业布局与资源禀赋相协调、产业结构与产业升级相统一的东西部生产力新格局。

从产业结构看,国有经济布局应牢牢把握住高质量发展这条主线,以保持和巩固工业体系的完整性为基础,主动适应新一轮科技革命和产业变革,不断推动转型升级,要坚持高端化、规模化、集约化、循环化发展方向,加快淘汰落后产能,着力打造战略性新兴产业,并加强新兴产业与传统产业的融合发展。

二是由传统土建红利向高质量的新基建红利转变。中央企业既要为传统产业赋能,激活效率,更要发挥央企立足产业链基础性和关键性环节的优势,树立跨行业融合发展的战略思路,提升产业链和供应链的集聚效应。中央企业需要加快补齐关键技术短板,夯实技术创新升级基础,把关键核心技术掌握在自己手中,依托创新链提升产业链,围绕产业链优化创新链,从而在未来竞争中获得优势。在推进新基建的过程中,科研机构、行业龙头应加强合作,集中优势科研力量。同时既要“建”好,又要“用”好,让新基建真正带动产业链发展。

(二)新发展格局下国有企业更需新担当、新作为

党中央立足国际和国内两个大局,提出加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。新发展格局重在三个转变,即:把经济增长动力从要素驱动转向创新驱动,从投资拉动转向消费投资双驱动,从 “两头在外”转向自主与开放兼容。在构建新发展格局中,国有企业应发挥好先锋队和主力军作用,在关键领域和难点领域发挥带动作用,要重点关注企业自主决策的布局和投资情况,避免出现决策失误、造成重大损失。

一要按照东中西统筹、大中小兼顾的思路,谋划区域布局战略。既要紧扣京津冀、长三角、粤港澳、成渝经济圈等重大区域战略,也要统筹布局内陆其它地区;既要融入大都市圈建设,也要兼顾中小城市发展。以国有企业的带动引领作用,促进全国经济一盘棋、区域经济一体化战略全面贯彻实施。

二要努力维护国家产业链、供应链安全。既要避免疫情管控引起的突发性断链;也要警惕发达国家针对中国科技型企业实施的封锁性断链;还要关注全球产业调整背景下的重塑性断链。

(三)关注“走出去”的发展模式

中央企业作为“走出去”的主力军,境外分支机构遍布185个国家和地区。我国应培育具有国际竞争优势的跨国企业,进一步聚焦“一带一路”重点国别、重点领域、重点项目,加强重点目标市场布局和开发,加快培育新兴市场;探索更积极有效的商业模式,从“走出去”转为“走进去”,推动从开发建设向持久经营扎根转变。围绕构建新发展格局,深化海外项目的全产业链供应链协同合作,抱团出海充分发挥联动优势。

企业“走出去”还应坚持系统观念。在”一带一路”倡议落实过程中,出现过一些国别中国人修路,日本人投资产业园区,其他国家分享市场的现象,因此,应高度重视项目设施建设、产能合作、市场培育三者的融合,即统一谋划、统筹建设路产城,充分提高投资效果,努力进入产业链价值链的制高点。此外还应加强与金融机构合作,充分用好各类金融资源,在国际市场竞争中进一步提高效益。

(四)关注产业智库与咨询业的发展

智库是国家软实力的重要组成部分。中国特色新型高端智库建设,是国家治理体系和治理能力现代化建设的重要体现。习近平总书记强调:“要建设一批国家亟需、特色鲜明、制度创新、引领发展的高端智库,重点围绕国家重大战略需求开展前瞻性、针对性、储备性政策研究”。“国家亟需”意味着智库建设要“想国家之所想、急国家之所急”,要围绕国家战略问题开展研究,特别是要把国家战略落到实处;“特色鲜明”就是智库要结合自身条件,找准自身定位;“制度创新”一方面体现为智库自身体制机制的创新,另一方面体现为研究模式和理论的创新;“引领发展”意味着智库在为国家发展进行前瞻性研究的同时,也要成为咨询行业的排头兵。国有大型企业加强产业布局和提升发展质量也要充分发挥国内高端智库的咨询作用。

谈到智库,藉此简要介绍公司的高端智库建设。为实现国家建设项目决策程序的科学化和民主化,中国国际工程咨询公司于1982年成立,先后列为国家建委、经委、计委直属单位。1985年,国务院明确公司负责对国家大中型基本建设和技术改造项目的可研报告及工程设计进行评估,提出意见后再确定是否列入国家计划。2003年划归国务院国资委管理。公司于2010年提出建设“国家经济建设思想库”,2015年进一步明确将高端智库建设作为战略目标。围绕中央领导关心的难点热点问题,报送了一大批决策咨询成果,得到了中央领导的重要批示。

目前,公司已经参与到包括围绕国家重大战略和国民经济重大布局的政策研究等决策咨询的各层级各方面。公司业务范围还涵盖规划咨询、评估咨询、工程管理、投融资策划和管理咨询5大类,已累计完成各类咨询业务5.5万项,涉及总投资近80万亿元,包括雄安新区、西气东输、西电东送、南水北调、重大基础建设项目和科技设施、奥运场馆、百万吨级乙烯、千万吨级炼油、载人航天探月工程,以及京津冀协同发展、长江经济带、长三角一体化、战略性新兴产业、全国生态保护与建设、“一带一路”与互联互通等一大批关系国计民生、体现综合国力的建设项目和发展规划。

 二、对标管理与企业效益 

管理的出发点和归结点就是企业的社会效益和经济效益,向管理要效益是企业家永恒的课题。国企改革越是进入深水区,就越是要遵循市场经济规律与企业发展规律,把提升管理能力贯穿企业改革发展始终。

(一)对标管理提升的几个概念

对标管理起源于美国施乐公司推行的“标杆管理”,其实质是学习和创新。企业通过有目的、有目标的对标学习,重新思考和设计经营管理模式,借鉴先进的方法理念,再进行本土化改造创新,建立适合自身的最佳经营管理模式。衡量世界一流企业的标准有很多,例如较大的营收规模、较高的国际化水平、高效的集团管控等,而对于国有企业对标世界一流,还应力争在创新驱动、高质量发展、践行新发展理念等方面进入前列,在履行社会责任、塑造先进企业文化、培育核心竞争力等方面成为典范。

(二)通过对标管理持续提高企业效益

管理和效益历来都是辩证统一的,管理提升不仅给企业带来的实实在在的经营效益,也不断激发企业重视管理的动力和活力。按照国务院国资委的统一要求,近期,管理提升须重点抓好以下8个领域的工作。

1.战略管理。不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。世界一流企业的战略管理往往具备更高视野的企业观、稳定而灵活的战略机制以及清晰且突出的企业定位等特征。以钢铁行业为例,在研究建立对标指标体系时,要强调大局意识、全局意识,企业发展战略要与高端基础材料供给侧改革、“一带一路”倡议、提高铁矿石战略资源保障、打赢蓝天保卫战、推动产业链供应链现代化水平等国家战略和行业政策保持一致性,在提升企业竞争力、影响力的同时,进一步展现国有钢铁企业的社会责任和使命担当。

2.组织管理。世界一流企业的组织管理往往具备组织结构多元化、管理机制侧重中长期效果、组织文化更强调社会价值和生态价值等特征。比如通用电气等诸多世界一流企业董事会的外部董事比例都相当高,甚至超过2/3,尤其是在专业委员会的设置上更加注重多元化和专业化。再如,辉瑞制药的组织管理注重平衡不同群体之间的关系,提出了全球性企业公民义务的框架,以切实保护更广泛的利益相关者。

3.运营管理。世界一流企业的运营管理要具备卓越的领导力、全球化的业务协调力、以及优秀的品牌影响力等能力。以国内石化行业为例,在国际化运营管理能力、运营效率等方面,与壳牌、英国石油等国际标杆企业相比有较大提升空间。为此,在设计相关指标时,可重点关注规模实力、运营效率、资本市场表现等维度,选取炼油能力、炼化一体化能力、成本费用利润率、总资产周转率等指标。

4.财务管理。世界一流企业大多推行战略型与价值型的财务管理,倡导业财整合和精细化的财务管控,财务管理与战略管理日趋融合,并注重构建财务共享服务,高质量低成本地向各业务单元与部门提供流程化和标准化服务。例如,壳牌将80多个国家的财务流程集中到了在全球布局的5个财务共享服务中心。

5.科技管理。世界一流企业必然是能够快速适应甚至引领全球技术浪潮而取得领先地位的企业,具有极强的价值创造能力,并能够将技术创新能力有效转化为盈利能力和市场竞争力。能源央企作为行业发展的领军者,在构建相关对标指标时,可按照“四个革命、一个合作”的能源安全新战略及高质量发展的新要求,重点考虑非停次数、等效可用系数、大气污染物排放、信号数字化采集率、单位千瓦定员等指标。

6.风险管理。当今世界正经历百年未有之大变局,中美经贸摩擦、新冠疫情蔓延和单边主义、保护主义抬头使得风险管理的重要性更加凸显。凡事预则立、不预则废,要将风险管理与战略谋划、组织架构和运营管理相结合,在决策层设立风险管控专业机构,强化事前防范和危机处理。如壳牌石油为应对产业波动,设计了风险规避导向的情景模拟技术平台,成功化解了上世纪的两次石油危机。

7.人力资源管理。世界一流企业的人力资源管理将员工视做可以增值的资本而不是成本,管理目标在于造就积极主动、有专业能力又能够解决问题的员工队伍,为企业创造价值。国有企业在对标提升过程中,一是要根据上述人力资源管理理念筛选符合企业价值观、文化和技术要求的人才,并重视培育德才兼备的人才。二是重视与员工共建长期信任关系,为长远发展不断积聚人才。三是乐于增进员工参与企业事务的机会,赋予员工充分的工作自主权。

8.信息化管理。企业的信息化转型和数字化革命浪潮正在全球范围重塑竞争格局。互联网企业利用自身的平台型业态特征跨界竞争,用数字经济体特有的大规模协作方式,精准狙击传统企业的业务领域。面对海量数据带来的信息爆炸,如何利用、挖掘、洞察数据的价值,将业务信息资源与社交媒体、内外部数据进行融合,并以此为支点反思企业的组织形态、运作范式和价值创造模式,将成为每个企业实际面临的考验。

 三、共性问题与个体差异 

企业管理具有共性和个性两个属性。对标一流企业、学习先进做法虽然有共性的内容,但关键还在于要结合个性差异进行对标管理。因此,企业开展对标管理提升活动要正确处理好管理共性与个性的关系,提倡个性管理,避免管理趋同,这是对标管理必须坚持的正确方向,也是对标管理深入开展、取得成效的关键所在。具体要做到三个结合:

一是对标学习与个性差异相结合。对标管理提升是一个学习过程,要学为我用,既不能用自己的特色管理去排斥先进管理经验和方法,更不能用先进管理经验去替代自身的特色管理。要把对标学习与个性差异结合起来,在坚持自己特色的基础上,吸收先进经验,提升自己的特色管理。

二是理论与实践相结合。对标学习先进经验,一定要紧密结合本企业的管理实践,通过自己的实际运作才能出成效。脱离实际操作,再好的先进经验也只能停在口头上,无法落到实处取得实效。

三是比学和赶超相结合。比学的目的是赶超先进。学习先进要虚心求教,通过“建标、对标、追标、创标”的动态管理过程,找准差距、补齐短板、提升管理、超越先进,不可照猫画虎、照本宣科,要在吸收模仿的基础上进行二次创新,做到为我所用,实现从追随到领跑、从优秀到卓越的蜕变。

当前,国有企业发展水平不均衡、不充分的问题仍然较为突出,既有在细分行业领域具备世界一流实力的领军企业,也存在一些发展水平和经营效益一般的企业,尤其在企业管理能力水平方面差距较大。因此,对标管理中要坚持从实际出发,结合企业的发展阶段、行业特点和管理特色开展对标。以钢铁企业为例,在搭建对标指标时,既要选取反映企业基本管理水平的制度、组织、执行、评价等体系建设“有无性”指标,又要选取体现企业现代化管理能力的绩效考核、科技创新、人力资源等管理体系实际运行效果的“评价性”指标,以确保对标指标体系的普适性和针对性。再比如,中国火电行业是为数不多能在世界范围占据领先地位的行业,大量先进技术已普遍应用,部分经营指标已领先于国外企业,下一步可重点在安全、高效、绿色、智能这4个方面开展对标、加大投入、实现提升。

 四、几点建议 

1.立足具体要素的分析,建立起系统性的认识

国有企业对标管理提升需构建一套完善的评价指标体系,从较为系统的角度来分析不同要素之间的协同与匹配,促使对标管理取得好的整体绩效,从而克服专注于特定要素而可能出现的“木桶效应”。通过甄别某一要素可能对企业发展的影响,以及各要素之间存在的协同、交互作用机制,更深入地理解企业要成为世界一流,到底需要在哪些方面进行投入,如何进行有效合理配置,以及需要围绕企业的现实基础制定哪些有效的战略措施等。

2.注重静态要素的考察,加强动态过程的追踪

管理变革都是牵一发而动全身。从系统分析的角度,管理变革无需全部改变,应以解决主要矛盾为突破口,次要矛盾也就迎刃而解。此外,任何世界一流企业的发展并非一蹴而就,都要经历一个过程,对标管理也是一个循环改进、持续提升的过程,因此,对于世界一流企业的认识需结合静态与动态进行分析。从静态分析的视角看,要关注和研究世界一流企业的历史发展演化过程,了解不同发展阶段下企业成长的特定背景及其阶段性特征,形成对世界一流企业成长规律的认知,充分借鉴其先进经验和历史教训,结合自身实践进行合理定位,避免弯路。从动态分析的视角看,世界一流企业是如何推动管理能力的持续变革和创新,形成新的管理思维和战略措施组合来推动资源的创造、演化和重构,使资源能以一种全新的方式来支撑竞争优势。只有基于动态分析,我们才能合理判断其战略发展思维,从而对自身未来发展路径的实现有更清晰的认知。

3.严格执行管理的对标,注重战略价值和创新

国有企业对标世界一流管理提升,必须注重战略价值和创新,做到先进管理模式和具体实际相结合。一方面,如果在外部环境变化和科学技术进步面前不能顺势而变,则可能导致管理提升的结果不符合预期;另一方面,如果不能够将标杆企业的经验消化吸收为适应本企业的发展模式,则可能因为缺乏适应性,而使得对标管理事倍功半。能够顺应外部环境调整变化和结合自身实际消化吸收,才是对标管理收获成效、增强企业竞争优势、迈向世界一流的根本途径。

4.围绕八个管理要素,不断增强国资国企的“五力”

从对标管理本身而言,建议将竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力这“5个力”作为国有企业对标管理提升的最终目标,而把战略管理等8个管理要素作为实现目标的过程和方法。考核8个管理要素提升,应聚焦考核管理制度体系的成熟度,即:企业是否设立了合理的对标管理制度,是否建立了有效的落实机制、责任机制和监测考核机制,对标管理是否全面、系统、持续。考核管理提升的最终实现结果,则应考核“5个力”的具体指标情况。此外,还建议将目光聚焦在企业发展的长远目标以及分阶段目标之上,如设立2035年的远景目标,并久久为功、持之以恒,不断提升国有企业管理能力和全球化核心竞争力,为我国2035年基本实现社会主义现代化作出国资国企应有贡献。

管理永远在路上,提升永远无止境。对标管理提升作为国企改革三年行动计划中的一项重点任务,其重要性不言而喻。国有企业要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”,以“功成不必在我、功成必定有我”的责任担当,只争朝夕、真抓实干,全力以赴开展好对标提升行动,向党中央、国务院交出一份满意的答卷!

注:本文根据公司党委委员、副总经理潘小海在国资委举办的“对标世界一流管理提升行动视频培训暨第十一期国企改革讲堂”上所作的主题发言整理。